Heute bauen,
was morgen trägt
Ich denke Strategie, Menschen und Technologie als ein Thema — und gestalte damit Transformationen, für die es noch keinen Spielplan gibt.
Strategie, Menschen, Technologie: Ich komme aus allen dreien.
Entwickler, Wissenschaftler, Strategieberater, Marketer, CEO. Sechs Jahre Führungs- und P&L-Verantwortung in einer Kommunikationsgruppe, davon drei als CEO; Verwaltungsrat, teils Präsident, von vier Gesellschaften. Davor sieben Jahre in Strategie- und Marketingfunktionen der Pharmaindustrie, fünf Jahre Strategieberatung mit Schwerpunkt Life Sciences und ein Doktorat an der ETH Zürich.
Mein Werdegang folgt keinem Karrierepfad, sondern einem Muster: Ich habe die Seite gewechselt, wann immer mir eine Perspektive fehlte. Vom Entwickler und Technical Team Lead in die Forschung an der ETH Zürich; von dort zu BCG, wo ich als Projektleiter Strategien für Pharma- und Gesundheitsunternehmen entwickelte; dann in die Industrie zu Novartis und Amgen, um zu erleben, was aus Strategien im Konzernalltag wird — in Länderorganisation, Konzernmatrix und europäischer Marketingführung. Zuletzt die Gegenrichtung: als CEO die Verantwortung für das Ganze.
Geführt habe ich dabei kein Konzern-Headquarter, sondern ein Unternehmen von KMU-Grösse: die Ogilvy Gruppe Schweiz, rund hundert Leute an mehreren Standorten — in einer Branche im Umbruch und in Jahren, in denen wenig nach Plan lief. Marktdruck, Kostendruck, der Zusammenschluss zweier Agenturen, eine AI-Transformation, die Erneuerung der technischen Basis: alles gleichzeitig, alles bei laufendem Betrieb, für anspruchsvolle Kunden von FMCG über Healthcare bis B2B. Ich weiss, wie sich Verantwortung anfühlt, wenn mehrere Dinge zugleich brennen — und wie man daraus wieder einen Betrieb macht, der trägt.
Technologie ist bei mir kein Ressort, sondern Gewohnheit. Ich habe als Entwickler angefangen und nie aufgehört, selbst zu bauen. Deshalb beurteile ich Technologie-Entscheide aus eigener Anschauung: was ein Vorhaben wirklich kostet, wo die Architektur über den Erfolg entscheidet, wann ein Anbieter blufft. Als CEO habe ich IT-Migrationen und eine AI-Transformation geführt — die Werkzeuge, über die ich berate, benutze ich selbst.
Strategie, Menschen und Technologie sind ein Thema — nicht drei Projekte.
In jedem Mandat werden die drei Felder zusammen geführt — weil Strategien an der Organisation scheitern und Technologie am Betrieb, wenn man sie einzeln behandelt. Mandate beginnen aber nicht bei der Methode, sondern beim Anlass. Sechs Anlässe decken den grössten Teil ab.
Krise & Sondersituationen
Wenn es nicht um Optimierung geht, sondern um Handlungsfähigkeit: Ergebniseinbruch, Liquiditätsdruck, Führungsausfall, öffentlicher Druck. In solchen Lagen zählen Tempo, Reihenfolge und ein kühler Kopf. Ich habe Unternehmen durch solche Phasen geführt — als CEO und als Verwaltungsrat.
Transformation & Umbau
Wenn das Geschäftsmodell unter Druck steht, Kosten und Struktur nicht mehr zum Umsatz passen oder zwei Organisationen eine werden müssen. Hier entscheiden Reihenfolge, Tempo — und ob die Organisation mitkommt.
Wachstum, Marketing & Vertrieb
Wenn das Geschäft läuft, aber nicht wächst — oder der Markt sich schneller bewegt als der eigene Auftritt. Marketing und Vertrieb sind in vielen KMU der dünnste Bereich; bei mir sind sie Beruf.
Technologie & AI
Technologie-Entscheide sind Chefsache geworden — aber selten Chef-Kompetenz. Ich habe als Entwickler begonnen und als CEO IT-Migrationen und eine AI-Transformation geführt. Technologie ist für mich keine Blackbox.
Nachfolge & Eigentümerwechsel
Der Eigentümerwechsel ist der heikelste Moment eines KMU — und für Investoren der Moment, in dem Wert entsteht oder verloren geht. Ich arbeite auf beiden Seiten des Tischs: mit Inhabern und mit Käufern.
Führung & Organisation
Ob Strategie im Alltag ankommt, entscheiden Strukturen und Führung. Meist ist nicht das Organigramm das Problem, sondern unklare Verantwortung.
Führung auf Zeit, mit voller Verantwortung.
Wenn eine Schlüsselrolle unbesetzt ist oder eine Phase mehr Führung braucht, als die Organisation hat — Vakanz, Turnaround, Integration, Aufbau. Ich übernehme die Rolle ganz, mit Zielen, Team und Ergebnisverantwortung, und übergebe sie geordnet.
Der Einstieg ist ein Gespräch.
Vertraulich, unverbindlich, ohne Vorbereitung Ihrerseits. Schildern Sie mir Ihre Situation — ich sage Ihnen offen, was ich davon halte, wie ich vorgehen würde, und auch, wenn ich nicht der Richtige dafür bin.